Nokia为何失去手机霸主地位?

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Nokia为何失去手机霸主地位?

2007年,诺基亚(Nokia)还享有全球行动电话市场半数市占率;2013年9月,诺基亚却宣布将旗下手机部门出售给微软(Microsoft)。有人说问题出在软体、自满;我们的看法是,绝大部分要归因于公司内部的「集体情绪」:面对强敌,没人敢说真话。

儘管在2007年还享有全球行动电话市场半数左右的市占率,诺基亚(Nokia)终究还是在智慧型手机的战役中败下阵来。有些人说原因出在软体,也有些人说问题出在自满。我们的看法是,绝大部分要归因于公司内部的「集体情绪」(collective emotions)。

领导人要是懂得辨识和管理不同型态的「集体情绪」,将更能够落实他们的远大策略。我们的核心概念是:大量组织成员所感受到的情绪,可能会对策略执行的成败产生决定性的影响,即使这些感觉并没有被表达出来。

近来,诺基亚前执行长康培凯(Ol l i –Pekka Kallasvuo)应邀在英士(INSEAD)国际商学院的一场会议中担任主讲者,探讨诺基亚为何输掉智慧型手机战役,我们藉机对他进行了访谈。

当我们请康培凯描述他在2006∼2010年担任诺基亚执行长任期内,面临行动电信产业市场的激烈竞争作何感想时,他的回答是:在商业史上,从来没有出现过一个变动如此剧烈的竞争环境,同时汇聚了好几个产业,连要怎幺称呼这个产业都不知道了。行动通讯技术(mobile telephony)结合了行动电脑、网路产业、媒体产业、应用软体(applications)产业⋯⋯族繁不及备载,如今这些产业已经全部整合成一个产业。

身处在这样一个快速变迁的环境里,不难想见,诺基亚的高阶主管们势必会採行过往许多策略执行上的成功範例,而就收购和行动装置开发而言,诺基亚着名的策略性灵活性(strategic agility)也确实非常杰出。但是,从后见之明看来,康培凯现在坦承,在那段混乱期间,组织内部的「情绪氛围」(emotional climate)被忽略了。

害怕失去社会地位,经理人报喜不报忧

康培凯在2006年出任执行长。虽然他当时有意将诺基亚打造成一家更统整的公司,以针对高阶智慧型手机开发出整合性的软体、硬体和应用程式,但是这家芬兰公司长久以来众所周知的积极创业精神,还是强势地压过一切,促使各个重要的事业单位持续地抢夺资源、开发产品,以满足各式各样的市场需求。康培凯如今才体悟到,当时公司内部所展开的资源抢夺,儘管是为了因应全球各地不同的市场区隔,开发多元的手机款式,结果却在组织里引发了「情绪暗流」(emotional undercurrents),而公司并没有足够留意到这点。

组织里的每一个部门都会从最符合自身利益的角度出发,但是一旦许多部门都这幺做,稍一不慎就会伤害了公司的整体利益。诺基亚的问题,说起来有点让人沮丧,因为它和微软、索尼(Sony)等许多大企业碰到的问题很像,都没办法以足够快的速度,匹敌新崛起的竞争者,开发出高品质的创新产品。而且,随着这些企业的规模愈来愈大、资产愈来愈丰厚,每个部门都变成一个独立的王国,每个高阶主管都变成了一个小帝王,相较于积极主动与其他部门合作、即时生产出创新产品,他们更关切自己的地位和内部升迁。这个现象也就是常听到的「派系政治」(silo politics),就像花园里的杂草一样,会很自然、快速地蔓延。换句话说,「整体」变得小于「部分的加总」。

康培凯的看法证明了我们进行过的一项质化研究:我们多次访谈超过50位诺基亚经理人(包括康培凯在内),请他们谈谈在康培凯担任执行长期间,为诺基亚工作的感觉。基本上,组织内部的中高阶经理人感受到的主要情绪,都是某种形式的恐惧(fear):不尽然是瀰漫于组织上下的害怕被开除,而是更害怕在组织里失去社会地位。整体而言,这些恐惧感形塑了一个集体的情绪氛围,影响了在会议中被分享(或不被分享)的资讯内容。

中阶经理人很乐于让高阶经理人相信,开发Symbian(诺机亚手机的作业系统)软体平台的最后期限还是能够如期完成,儘管那样的期限一点都不务实。

而他们之所以这幺做,就是因为害怕失去社会地位。

这还只是其中一个例子而已,因为害怕遭到社交报复(social retaliation),所以不想要惹恼其他人;更不想在个人层面上或公司层面上,让人看出他们在自己倾全力开发的商品上,显露出弱点或有所局限。

因此,一股「多数的沉默」(pluralistic silence)在组织长期蔓延着,没有人愿意坦白说出Symbian平台的限制,以及其他更进阶软体平台的开发进度缓慢。

由于经理人只报喜不报忧(optimistic reporting),诺基亚的管理高层始终都认为,公司在追赶苹果(Apple)iPhone的进展顺利,事实上一点也不。

专注在内部竞争,刻意漠视竞争者动向

当然,诺基亚的管理阶层也有自己的恐惧,除了要担心苹果和Google等公司打算要做的事──破坏各个产业(disrupt the industries),他们大部分人肯定也都受到了来自股东的压力,希望他们能够提振每季盈余和营业额。

儘管高阶经理人有时候会公开坦承自己面临了这些威胁,但是因为他们实在很害怕在短期内失去内部动能(momentum)和外部业绩,所以还是会逼使自己强调诺基亚的产品品质,着重在内部开发上,因而在某种程度上,至少是相对来说,低估了这些竞争威胁对于更广泛的内部和外部相关人士的影响。

也因为这样的缘故,中阶经理人对于竞争者的惧怕、对于诺基亚未来的关切,就被削减了。然而,为了确保诺基亚可以同时满足短期的财务目标,并且在长期成功迎战新兴的竞争对手,高阶经理人往往会加诸很大的压力给部属,希望他们能够更多、更快地交出成果,拒绝接受「不」这个答案,这在无形中又增添了部属对于诚实回馈意见的恐惧。中阶经理人只做乐观回报,高阶主管不但欣然採纳,也不会去质疑其真实性,因为这些好消息已经在潜意识里减轻了他们害怕输给新兴对手的恐惧。

因此,各部门的经理人投注更多心力在内部竞争,夺取更高的社会地位和资源,对于竞争者也不那幺害怕了。康培凯指出,自满已经遍布整个组织,对于外部竞争者的动向也没有给予足够的重视;不知怎地,这家成功企业渐渐丧失了创新的急迫感(sense of urgency),经理人们变得更专注在捍卫和保存既有的成功,较不愿意透过开发全新产品来攻击竞争者,也害怕招致失败的风险。康培凯坦承,「非此地发明」(Not Invented Here)的文化已经根深柢固,而当一家公司处于回避风险(risk-averse)的状态,根本就不可能在市场上取得领先。

康培凯谈到,他曾在2007年出席在纽约的一场座谈会,当时Google宣布推出Android作业系统,他当下立即感受到Google这项策略的重要性:让过去习称的「智慧型手机」化为「进入云端的一扇窗」(window to the cloud)。他惊觉,如果他再不採取紧急、快速的行动,诺基亚的Symbian软体平台将会被超越。只是,透过向各部门施压,敦促他们做得更快、更用力,他又不经意地营造出一个不健康的恐惧情绪氛围,导致各部门的经理人只做乐观回报,最终导致诺基亚的高阶智慧型手机(仰赖于一个日渐受限、发育不良的平台)快速衰退。

时光倒转,Nokia可以怎幺做?

法国英士(INSEAD)国际商学院策略副教授Quy Huy和芬兰阿尔托大学(Alto University)策略管理助理教授Timo Vuori,曾多次访谈超过50位诺基亚(Nokia)经理人,包括前执行长康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)在内,请他们谈谈在康培凯担任执行长期间(2006∼2010年),在诺基亚工作的感觉。

基本上,组织内部的中高阶经理人感受到的主要情绪,都是某种形式的恐惧(fear):除了害怕被开除,更担忧在组织里失去社会地位。而这些恐惧感形塑了一个集体的情绪氛围,影响中高阶经理人决定分享、或不分享哪些资讯内容。

两位学者指出,从后见之明来看,诺基亚当初如果能够更谨慎地管理组织内部的「情绪流程」(emotional processes),应该可以让高阶经理人在软体能力和研发速度上,取得更正确的资讯,甚或改变组织的命运,具体做法如下:

1、坦承心中的恐惧:高阶经理人可以试着向一小群核心的中阶经理人坦白心意,承认自己其实很害怕输给新的竞争对手,请这些中坚干部与自己携手合作,对抗日益升高的威胁,或许有助于营造出「健康的外部恐惧」(healthy external fear),同时降低「适应不良的内部恐惧」(maladaptive internal fear),因为后者会让人不太敢跟主管回报不怎幺让人愉快的消息。

2、了解竞争对手:这是另一个强化「健康的外部恐惧」的做法,可能需要中阶经理人广泛地、大量地使用新竞争对手的产品,就像三星(Samsung)所做的一样,以确保中阶经理人能够深入了解对手产品在各个面向上,强过自家产品的优点有哪些,像是使用上的便利性(usability)。

3、留心自己的恐惧:高阶经理人也可以更加留意自己的恐惧,以及这些恐惧对于他们向研发人员下达的指令、对于他们如何诠释遭到粉饰的报告,造成了什幺样的影响。

4、营造说真话的氛围:诺基亚如果能够推行「讲坏消息是一件好事」的文化氛围,应该有助于克服内部的集体恐惧,不致于严重损及公司对于自身能力(快速开发出全新、领先市场的产品)的认知。

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